काठमाडौंमा क्रियाशिल एउटा प्रतिष्ठित सामाजिक संस्था स्थापना भएको ३० वर्ष पुग्यो । विगत आहा भन्न लायक छ । विभिन्न सरकारी, गैरसरकारी, अन्तर्राष्ट्रिय नियोग र समुदायसँग मिलेर नमुना योग्य काम गरेको छ । पुरस्कार पाएको छ । प्रशस्त विदेशी अनुदान आएको छ । अखबारमा नाम छापिएको छ । तर भित्र पस्दा स्थापना कालदेखि अध्यक्ष उही, सचिव उही, कोषाध्यक्ष उही । युवा कार्यकर्ताहरू पनि छन्, तर उनीहरूको काम हो– ब्यानर बोक्नु, चिया बाँड्नु, ताली बजाउनु । सो संस्थामा समुदायबाट थुप्रै युवा आउँछन् । केही वर्ष संस्थामा लाग्छन् । संस्था आज पनि छ तर संस्थापकहरूको जोश–जाँगर घट्दै गएको छ । अब संस्था विस्तारै कागजमा मात्रै समिति हुँदै छ ।

धनुषामा पनि एउटा महिला उद्यमीहरूको संस्था छ । संस्थापक अध्यक्षले १२ वर्षदेखि पद थामेकी छन् । उनी मेहनती छिन्, इमानदार छिन्, संस्थाप्रति समर्पित छिन्, यसमा कुनै शंका छैन । तर, संस्था उनकै नाममा चिनिन्छ । मानौँ कि उनी भनेको संस्था हो र संस्था भनेको उनी हो । उनी बिरामी परेको छ महिना भयो । यो अवधिमा संस्था पनि ठप्प छ । दाता र सरोकारवालाहरूले सोध्न थालेका छन्, ‘उहाँ नै नभई काम हुँदैन है ?’ यो प्रश्नको जवाफ कसैसँग थिएन ।

सुर्खेतको एउटा युवा क्लब छ । सात वर्षअघि जोशिला युवाहरूले बनाएका थिए । पहिलो दुई वर्षमा त समाजले उत्साह, कार्यक्रम र परिवर्तनको झलक देख्यो । त्यसपछि ती युवाहरू अहिले समाजका वरिष्ठ भए । नयाँ आउने युवालाई ‘तिमीहरूले अझ बुझेका छैनौँ’ भन्न थाले । देशभर उही गल्ती, उही परिणामका साथ यसरी नै इतिहास दोहोरिइरहेको छ ।

यी तीन कथा फरक ठाउँका हुन्, तर रोग एउटै छ– संस्थागत दिगो नेतृत्वको अभाव । यो अभाव किन ? के कारणले भइरहेको छ ? विभिन्न आयामहरूमा प्राप्त हुने सम्भावित उत्तरहरूमध्ये एउटा युवा नेतृत्वको विकास र पुस्तान्तरणका बारेमा हामी यहाँ चर्चा गर्नेछौँ । यो छलफल दिगो सामाजिक संस्था विकासका लागि नवीन पुस्ताका युवाहरूको नेतृत्व जन्माउने, हुर्काउने र क्रमशः पद हस्तान्तरणको अभ्यासमा संस्था अगाडि बढ्दै जाओस् भन्ने परिकल्पनाका साथ विषयवस्तु अगाडि बढाउन खोजिएको हो ।

दिगो नेतृत्व प्रणाली किन ?

‘दिगो’ भन्ने शब्द आजकल धेरै ठाउँमा सुनिन्छ– दिगो विकास, दिगो वातावरण, दिगो अर्थतन्त्र । दिगो भनेको लामो समयसम्म अस्तित्वमा रहने भन्ने अर्थ रहन्छ । तर संस्थागत सन्दर्भमा दिगोपनको अर्थ फरक र गहिरो छ । दिगो संस्था भनेको एउटा मान्छे नभए पनि चल्ने, एउटा पुस्ता गए पनि नरोकिने, समयसँगै बलियो हुँदै जाने संस्था । दिगो नेतृत्व भनेको एउटै नेतृत्व निरन्तर लामो समयसम्म रहने भन्न खोजेको होइन । बरु नेतृत्वको जन्म, हस्तान्तरण र पुराना स्मरण तथा स्मृतिहरू पनि नयाँ पुस्तालाई बुझाउँदै संस्था चिरकालसम्म चल्ने गरी नेतृत्वको विकास गरिनु भन्ने हो ।

सत्य लेख्नुपर्छ, हाम्रो देशभर यस्तो दिगोपनमा प्रवेश गरेका संस्था एकदम कम छन् । किनभने हामीले संस्था बनाउन जानेका छौँ, तर संस्थालाई बचाउन जानेका छैनौँ । स्थापनाको दिन उत्साह हुन्छ, पाँच वर्षपछि जडता आउँछ, दस वर्षपछि संस्था एउटा मान्छेको छाया बन्छ । बीस वर्षपछि उही मान्छेलाई सो संस्था बोझ बनेको पनि देशव्यापी रूपमा धेरै उदाहरणहरू देख्न सकिन्छ ।

पिटर ड्रकरले सामाजिक संस्थाहरूको अध्ययनमा एउटा महत्वपूर्ण निष्कर्ष निकालेका छन्– एउटा व्यक्तिमा निर्भर संस्था वास्तवमा संस्था होइन, त्यो त एक व्यक्तिको प्रदर्शन मात्र हो । यथार्थ कुरा के हो भने संस्थागत विस्तार नयाँ पुस्तामा हस्तान्तरण हुँदै अगाडि बढ्छ भने संस्थाको नाममा व्यक्तिको विस्तार व्यक्तिसँगै सकिन्छ ।

यहीँबाट युवा नेतृत्वको खोजीको प्रसंग सुरु हुन्छ । किनभने दिगोपनको एकमात्र स्रोत भनेको पुस्तान्तरण हो । अहिले नेपालमा दिगो विकास, दिगो सरकार, दिगो राजनीति र दिगो राज्य व्यवस्थाको चिन्ता तथा चासोसँगै यो पुस्तान्तरणको सवाल निकै उठ्ने गरेको छ । हरेक संस्थाको नेतृत्वमा पनि निकै पुरानो पुस्ताको ज्ञान र अनुभव नयाँ पुस्तामा हस्तान्तरण हुनुपर्छ । यो नभएसम्म जतिसुकै राम्रो काम गरे पनि संस्था दिगो सञ्चालन हुन सक्दैन ।

नेपालमा अहिले ४० प्रतिशतभन्दा बढी जनसंख्या १५ देखि ३५ वर्षको बीचमा छ । यो उमेरसमूह समाजको सबैभन्दा सक्रिय, सबैभन्दा जिज्ञासु र सबैभन्दा परिवर्तनकामी शक्ति हो । यत्रो ऊर्जा र नवशक्तिलाई संस्थाहरूले लक्षित समूह मात्र ठान्छन्, भावी नेतृत्वको स्रोत ठान्दैनन् । यो एउटा ठूलो गल्ती हो, र यही गल्तीका कारण हाम्रा संस्थाहरूले आफ्नो नेतृत्व विकास गर्नमा चुकिरहेका छन् ।

अवरोध के छ ? 

हामीले सबैभन्दा पहिले नेतृत्व विकासका अवरोधहरू बुझ्नुपर्छ । युवा नेतृत्वको बाटोमा तीन किसिमका अवरोध छन् –मानसिक, संरचनागत र सांस्कृतिक । मानसिक अवरोध सबैभन्दा गहिरो छ । हाम्रो समाजमा परम्परागत रूपमा एउटा मौन सम्झौताले काम गरेको छ– अनुभवी पाका व्यक्ति माथि, नयाँ र युवा तल हुने । यो सम्झौता कहीँ कतै यस्तै हुनुपर्छ भन्ने खाकामा कसैले लेखेको त छैन, तर सबैले मानेका छन् । यस्तो अवस्थामा नयाँ पुस्ताका नवीन सोचहरू र नवप्रवर्तनकारी विचारले संस्थागत रूपमा स्थान नै पाउँदैनन् । फलतः पाका, पुराना र अनुभवी भनिएकाहरूबाट पुरानै शैली र ढर्राको कार्यढाँचाबाट संस्थालाई बाहिर निस्कन नदिने अवस्था रहन्छ ।

अर्को मानसिक अवरोध हो– पद र अस्तित्वलाई एउटै ठान्ने बानी । वरिष्ठहरूले वर्षौँ खटेर बनाएको संस्था छाड्दा पीडा हुन्छ, यो स्वाभाविक हो । तर जब पद जोगाउनु र संस्था जोगाउनु एउटै कुरा बन्छ, तब समस्या सुरु हुन्छ । त्यसबेला व्यक्तिको आराम र संस्थाको भविष्य दुवै एकसाथ जोगाउन असम्भव हुन्छ ।

संरचनागत अवरोध पनि त्यत्तिकै शक्तिशाली छ । विधानमा युवा प्रतिनिधित्वको प्रावधान छैन । पदावधिको स्पष्ट सीमा छैन । उत्तराधिकारी तयार पार्ने कुनै योजना छैन । जब संरचना नै छैन, सबै कुरा व्यक्तिगत इच्छामा निर्भर हुन्छ । र व्यक्तिगत इच्छाहरू प्रायः संस्थाको दीर्घकालीन हितभन्दा आफूलाई केन्द्रमा राख्ने खालका हुन्छन् ।

सांस्कृतिक अवरोध सबैभन्दा मसिनो, तर सबैभन्दा टाढासम्म पुग्ने खालको छ । ‘ठूलाले भनेको मान्नुपर्छ’ भन्ने संस्कार राम्रो हो, तर यही संस्कारले नयाँ पुस्ता र युवाको आवाज दबाउँछ । युवाले प्रश्न गर्दा ‘उद्दण्ड’ ठानिन्छ, नयाँ विधि सुझाउँदा ‘अनुभवहीन’ भनिन्छ । यो संस्कृतिमा युवा नेतृत्व फुल्न सक्दैन ।

उत्तराधिकार, मेन्टरिङ र संरचना

अवरोध बुझिसकेपछि समाधानको बाटो खोज्न सजिलो हुन्छ । दिगो युवा नेतृत्वको खोजीमा तीन विधिहरू देखिन्छन्– संस्थागत उत्तराधिकार योजना, मेन्टरिङ परम्परा र संरचनागत सुधार । उत्तराधिकार योजना भनेको भोलिको सम्भावित नेतृत्वको खाका आजै तयार गर्ने वा अझ सुस्पष्ट भन्नुपर्दा भोलिको नेता आजै तयार पार्ने काम हो । नेता अचानक कतै जानुपर्‍यो, बिरामी परे वा राजीनामा दिए भने त्यसबेला संस्था के गर्छ ? यो प्रश्नको उत्तर तयार भएको संस्था मात्र साँच्चै दिगो हुन्छ ।

भारतको सेवा नामक संस्थाको उदाहरण यहाँ सबैभन्दा प्रासंगिक हुन सक्छ । जहाँ संस्थापक एला भट्टले संस्थालाई आफूमा केन्द्रित नगरी प्रणालीमा आधारित बनाइन् । हरेक तहमा उत्तराधिकारी तयार पार्ने काम दैनिक कामकाजको हिस्सा बन्यो । आज उनी नभए पनि सेवा लाखौँ महिलाको जीवनसँग जोडिएर उपस्थित छ । 

व्यवहारमा पनि उत्तराधिकार योजना सिँढी चढेजस्तो हो । युवालाई एकैचोटि शिखरमा पुर्‍याउन खोज्नु पनि हुँदैन । पहिले सदस्य, त्यसपछि कुनै उपसमितिको संयोजक, साना कार्यक्रम सञ्चालनको जिम्मेवारी, आर्थिक व्यवस्थापन, बाह्य सम्बन्ध अनि विस्तारै नेतृत्व । नेतृत्व विकासको यो क्रम सिधै भत्काउन खोज्दा फेरि नवयुवाको खुट्टाले पनि थेग्दैन र संस्था पनि डुब्छ ।

मेन्टरिङ परम्परा उत्तराधिकार योजनाको एउटा महत्वपूर्ण पक्ष हो । बङ्गलादेशको ग्रामीण बैंकमा अनुभवी कर्मचारीले नयाँलाई हातेमालो गर्ने परम्परा संस्थागत रूपमा स्थापित गरियो । सँगै बसेर काम गर्ने, सँगै निर्णय गर्ने, कहिलेकाहीँ सँगै गल्ती गर्ने र सँगै सिक्ने यसको तरिका हो । खासमा नेता कक्षाकोठाको तालिमले बन्दैन । फिल्डमा उत्रिनै पर्छ । संरचनागत सुधारबिना माथिका दुवै प्रयास टिकाउ हुँदैनन् । 

हाम्रा संस्थाहरूको विधान तथा नियमावलीमा अनिवार्य रूपमा हुनुपर्ने कुरा– बढीमा दुई कार्यकालको एउटा पदावधि, कम्तीमा ३० प्रतिशत युवा प्रतिनिधित्व, पदाधिकारी बन्नुअघि अनिवार्य नेतृत्व तालिम, नेतृत्वको तल्लो संरचनाबाट कम्तीमा पनि १÷१ कार्यकाल अनुभव लिँदै जाने व्यवस्था र प्रत्येक दुई वर्षमा संस्थागत उत्तराधिकार योजनाको समीक्षा । तर, विधान र नियमावलीमा लेख्नु सुरुवात हो । परिणामका लागि कागजमा लेखिएको प्रावधान संस्कृतिमा उत्रिनुपर्छ ।

अबको गन्तव्य

कार्ल विकले संस्थागत स्मृतिको कुरा गर्दा भनेका थिए– संस्थाको ज्ञान, अनुभव र इतिहास पुस्तादेखि पुस्तासम्म बग्नुपर्छ, नदीको पानीजस्तै बग्नुपर्छ । पद हस्तान्तरण भनेको चाबी बुझाउनु मात्र होइन । यो एउटा जीवित ज्ञानको प्रवाह हो । जब यो प्रवाह अविच्छिन्न हुन्छ, तब संस्था साँच्चै दिगो बन्छ । रोबर्ट पुटनमले सामाजिक पूँजीको व्याख्या गर्दा भनेका थिए– समुदायको असल शक्ति भनेको मान्छेबीचको विश्वास र सहकार्यको सञ्जाल हो । युवालाई नेतृत्वमा ल्याउनु भनेको यही सञ्जाललाई नयाँ पुस्तासम्म पुर्‍याउनु हो । पुरानो धागो नकाटी नयाँ धागो थप्नु हो । 

यहाँ एउटा कुरा जोडसँग भन्नैपर्ने र बुझाउनैपर्ने छ, युवालाई नेतृत्वमा ल्याउनु भनेको वरिष्ठलाई हटाउनु होइन । युवालाई हर्ताकर्ता बनाएर वरिष्ठलाई अझ वरिष्ठ र विशिष्ट भूमिकामा पुर्‍याउनु हो । अनुभव र ऊर्जाको बीचमा, परम्परा र नवाचारको बीचमा पुल बाँध्नु हो, जहाँ वरिष्ठहरू सल्लाहकार बन्छन् र युवाहरू सञ्चालक बन्छन् । दुवैको भूमिका रहन्छ, तर ठाउँ फेरिनुपर्छ । यो ठाउँ फेर्ने साहस देखाउनु नै संस्थागत दिगो नेतृत्व विकासको पहिलो कदम हो ।

हाम्रा संस्थाहरूका संस्थापकहरूले आफैँलाई एउटा सिधा प्रश्न सोध्नैपर्छ– हामी के चाहन्छौँ ? संस्था चलोस् कि हाम्रो नाम चलोस् ? यी दुईको उत्तर फरक छ । संस्था चलाउनु छ भने युवालाई जिम्मेवारी दिनुपर्छ, आस्ते पद छाड्नुपर्छ, पछाडि हटेर हेर्न सक्नुपर्छ । कुरा स्पष्ट छ– आफ्नो नाम चल्ने हो भने मन थामेर आफू नमर्दै आफ्नो संस्थाको अस्तित्व नामेट भएको देख्न तयार हुनुपर्छ । जुन रूखले आफ्नो हाँगाबाट नयाँ कोपिला फुट्न दिँदैन, त्यो रूख एकदिन आफैँ सुक्छ र ढल्छ । 

(लेखक, सामाजिक क्षेत्र र नेतृत्व विकासका अध्येता हुन् ।)