सर्वाङ्गीण राष्ट्रिय उन्नति, पुस्तौंपुस्ताको भविष्य निर्माण, नेपाली औद्योगिक–आर्थिक–सामाजिक–सांस्कृतिक क्रान्तिको आधारशिला र अन्तर्राष्ट्रिय अन्तरसम्बन्ध तथा वैज्ञानिक उन्नयनका खातिर स्थापित त्रिभुवन विश्वविद्यालय केही वर्षमा सातौँ दशक पार गर्दैछ । हुनत आजको संघीय गणतान्त्रिक नेपालमा अरू दर्जनौँ विश्वविद्यालय पनि स्थापित छन्, तर तीमध्ये केही मात्र कार्यसम्पादनको दृष्टिले अस्तित्वमा छन् । निर्दिष्ट विशिष्टीकृत लक्ष्यका खातिर हुनुपर्नेमा बिना पूर्ण तयारी स्थापित यी प्राज्ञिक संस्थाहरूको उचित व्यवस्थापन तत्काल गर्नु सरोकारवालाको अनिवार्य र टड्कारो दायित्व छँदैछ ।
२०१६ सालमा स्थापित त्रिविका विभिन्न चरणमा परिवर्तित नियम, कानुन र संरचनात्मक अवधारणा (मुख्यतया त्रिवि ऐन २०१६–संशोधित १९७१; राष्ट्रिय शिक्षा प्रणाली योजना १९७१; नयाँ त्रिवि ऐन १९९३ र त्रिवि नियमावली २०५०; उच्च शिक्षा सुधार परियोजना २००७, २०१५; त्रिवि विकेन्द्रीकरण नियम २०५५; त्रिवि भिजन २०२०; त्रिवि स्वायत्तता नियम २०६२; पाँचवर्षे रणनीतिक योजना २०१४–२०१९; भिजन २०३० सहित २०१८–२०३० को योजना; उच्च शिक्षा आयोग २०८०) पछि पनि यसले किन उचित विश्व र्याङ्किङ लिन सकेन ? बरु २०२६ मा त झन् १५०१+ तिर पो झर्यो, पुरानो १२००–१५०० को र्याङ्किङलाई समेत पछाडि पार्दै । भनिन्छ र देखिन्छ, अहिले त्रिवि स्वयं, विश्वविद्यालय अनुदान आयोग (यूजीसी) तथा नेपाल विज्ञान तथा प्रविधि प्रज्ञा–प्रतिष्ठान (नास्ट) त्रिविको अनुसन्धानमा थप लगानी गरिरहेका छन् । अनि यसको प्रतिफल अझ सकारात्मक र यथेष्ट आउनुपर्ने होइन ?
अनेकौं आरोह–अवरोहका साथ अगाडि बढेको यो नेपालको ऐतिहासिक पवित्र प्राज्ञिक मन्दिरमा त्रिविका शिक्षार्थीले नै नेपालको सर्वाङ्गीण संरचना सम्हालेका छन् । त्रिविका अधिकांश कुलपति, सहकुलपति एवं अन्य पदाधिकारी पनि त्रिविकै शिक्षार्थी हुन् । मुलुकका अधिकांश कानुनविद् पनि यसकै शिक्षार्थी हुन् । यही धरोहर नै अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्धमा पनि सुपरिचित छ । स्थापनाकालदेखि लामो समयसम्म राष्ट्रप्रमुख राजा र पूर्ण लोकतान्त्रिक नेपालको स्थापनापछि सरकार प्रमुख कार्यकारी प्रधानमन्त्री कुलपति र शिक्षा तथा विज्ञान मन्त्री सहकुलपति हुने व्यवस्था कायम भएकै हो । यिनै अधिकारीद्वारा त्रिविका कार्यकारी प्रमुख उपकुलपति तथा शिक्षाध्यक्ष र रजिष्ट्रारको नियुक्ति हुँदै आएका पनि हुन् । प्रधानमन्त्री वा मन्त्री नरहने ट्रष्टी–सञ्चालित विश्वविद्यालयका नमूना पनि नेपालमा देखिसकेको अवस्था छ । त्रिभुवन विश्वविद्यालय सेवा आयोगका पदाधिकारीको नियुक्ति समेत कुलपति र सहकुलपतिकै निर्णयमा हुने प्रथा चलेकै हो । पञ्चायतकालदेखि अनवरत रूपमा विभिन्न प्राध्यापक, कर्मचारी र विद्यार्थी संगठन पनि आ–आफ्नो उद्देश्य प्राप्तिका खातिर भन्दै कार्यरत नै छन् । तिनका नेतृत्व सम्बन्धित वर्गले नै गरेका पनि हुन् ।
यद्यपि, किन त्रिभुवन विश्वविद्यालय र नेपालको अन्य विश्वविद्यालयहरूको अवस्था यहाँ छ भन्ने कुरा बुझ्नका लागि विश्व र्याङ्किङमा १–२५० भित्र पर्ने ५० वटा (यूके (१), संयुक्त राज्य अमेरिका (२), स्विट्जरल्यान्ड (११), चीन (१२), सिंगापुर (१७), क्यानडा (२१), जापान (२६), जर्मनी (२७), हङकङ (३३), अष्ट्रेलिया (३७), बेल्जियम (४६), फ्रान्स (४८), स्वीडेन (५३), नेदरल्याण्ड्स (५७), दक्षिण कोरिया (५८), डेनमार्क (९०), अस्ट्रिया (९५), फिनल्यान्ड (१०५), नर्वे (११३), इटाली (१३०), ताइवान (१४०), स्पेन (१४५), न्युजिल्यान्ड (१५६), दक्षिण अफ्रिका (१६४), आयरल्यान्ड (१७३), साउदी अरेबिया (१८४), संयुक्त अरब इमिरेट्स (२०१–२५०), भारत (२०१–२५०); विश्व र्याङ्किङमा ३२–२०० सम्म पर्ने १० वटा नवस्थापित विश्वविद्यालयहरू एनटीयू सिंगापुर (३२); पिएसएल पेरिस, फ्रान्स (४०–५०); हङकङ विज्ञान तथा प्रविधि विश्वविद्यालय (६६); पेरिस–साक्ले, फ्रान्स (७१); पेरिस पोलिटेक्निक इन्स्टिच्युट (७१–८०); सोरबोन विश्वविद्यालय, फ्रान्स (७५); सिटी युनिभर्सिटी अफ हङकङ (८२); हङकङ विश्वविद्यालय (८७); मास्ट्रिच्ट विश्वविद्यालय, नेदरल्यान्ड्स (१२८); पोहेङ विज्ञान तथा प्रविधि विश्वविद्यालय, दक्षिण कोरिया (१५१–२००); र म आफैं अध्ययन–अनुसन्धानको सिलसिलामा पुगेका वा नेटवर्कमा रहेका ४० भन्दा बढी गरी १०० भन्दा बढी अमेरिका, युरोप, एसिया, अस्ट्रेलिया र अफ्रिकाका विभिन्न विश्वविद्यालयको अनलाइन अध्ययन गर्ने इच्छा जाग्यो र केही प्रयास समेत गरियो ।
उचित वातावरणसहितको शिक्षण; परिमाण, आम्दानी र प्रतिष्ठामा आधारित अनुसन्धान वातावरण; उद्धरण, शक्ति, उत्कृष्टता र प्रभाव प्रदान गर्ने गुणस्तरीय अनुसन्धान; कर्मचारी, विद्यार्थी र प्राध्यापक संलग्न अनुसन्धानमुखी अन्तर्राष्ट्रिय दृष्टिकोण; तथा आम्दानी र पेटेन्टमा आधारित औद्योगिक सम्बन्ध नै टाइम्स हायर एजुकेशन विश्वविद्यालय र्याङ्किङका पाँच मुख्य आधार हुन् । प्रभावमुखी अनुसन्धान, रोजगारमूलक योग्यता, शिक्षण÷सिकाइ अनुभव, अन्तर्राष्ट्रियकरण र दिगोपन क्यूएस वल्र्ड युनिभर्सिटी र्याङ्किङका पाँच मुख्य आधार हुन् । एआरडब्ल्यूयू विश्वविद्यालय र्याङ्किङले भने नोबेल पुरस्कार विजेता, फिल्ड्स पदक विजेता, अत्यधिक उद्धृत अनुसन्धानकर्ता, उच्च प्रभाव जर्नलका लेख प्रकाशन, सूचीकृत शोधपत्र र प्रतिव्यक्ति अनुसन्धान उपलब्धिलाई आधार बनाउँछ । समग्र रूपमा हेर्दा विश्वविद्यालयहरूको उत्कृष्टताको विश्वस्तरीय वर्गीकरण मुख्यतः गुणस्तरीय अनुसन्धान, रोजगारमुखी शिक्षा, अन्तर्राष्ट्रियकरण, उद्योगसँगको सहकार्य र दिगोपनका मापदण्डमा आधारित हुन्छ । अब विश्लेषण गर्नुपर्ने कुरा के हो भने, हामी त्रिवि र अन्य नेपाली विश्वविद्यालयहरूभित्र यस्तो वातावरण कति बनाइरहेका छौं, कहिलेदेखि बन्नेछ र यसको मुख्य जिम्मेवारी कसले कसरी वहन गर्नुपर्छ ?
मुलुकको जेनजी विद्रोहपश्चातको पछिल्लो अध्यादेशले पनि प्राज्ञिकभन्दा प्रशासनिक सवाललाई चासो राखेको आभास दिन्छ । यसले भ्रातृगत संगठनहरूको अवधारणालाई विस्थापित गर्ने नीति अवलम्बन गर्न खोजे पनि त्यसको स्थानमा कस्तो प्राज्ञिक संरचना स्थापना गर्ने भन्ने कुरा अझै अस्पष्ट छ। यसमा पनि विगतका सरकार परिवर्तनसँगै नेतृत्व परिवर्तनको प्रभावलाई निरुत्साहित गर्ने स्पस्ट आधार छैन । बरु विगतमा सरकार परिवर्तनसँगै हुने नेतृत्व परिवर्तनको बहावलाई यसले थप स्थापित गर्न सक्ने प्रबल सम्भावनातर्फ इंगित गर्छ । २१औँ शताब्दीको विश्वविद्यालयको पुनर्संरचनाका लागि आखिर कस्तो दृष्टि, ध्येय र रणनीति आवश्यक थियो, कति हासिल भयो र के अपेक्षा गर्न सकिन्छ भन्ने विषय आज गहन बनेको छ । आशा छ, यो लेखनले नेपालको उच्च शिक्षाको आमूल सुधारको अति गम्भीर विषयलाई विगत र वर्तमानका कुलपति, सहकुलपति, उपकुलपति, साथै विश्वविद्यालयका सम्पूर्ण कर्मठ कर्मचारी, प्राज्ञिक शिक्षक, सृजनशील विद्यार्थी, जिम्मेवार पदाधिकारी र सचेत अभिभावकहरू सहितका सम्पूर्ण सरोकारवालाबीच साझा चिन्तनको विषय बनाउनेछ । यी विचारहरू विश्वविद्यालय पुनर्संरचनामा प्राज्ञिक बहसको न्यूनतम आधार बन्नेछन् ।
विश्वविद्यालय नेतृत्व
अधिकांश अमेरिकी, युरोपेली, अष्ट्रेलियाली, अफ्रिकी र एसियाली विश्वविद्यालयका प्रमुख पदमा सेरेमोनियल वा एक्जिक्युटिभ प्रेसिडेन्ट वा चान्सलर हुने व्यवस्था छ । भाइस–चान्सलर कार्यकारी प्रमुख हुने विश्वविद्यालयहरूको संख्या पनि प्रशस्तै छ । विशेषगरी जर्मनी, बेल्जियम, नेदरल्यान्ड्स लगायत युरोपेली मुलुकमा रेक्टर विश्वविद्यालयको शैक्षिक प्रमुख हुने चलन छ । यी विश्वविद्यालयका नेतृत्व प्राज्ञिक स्वतन्त्रता र संस्थागत स्वायत्ततामा आधारित छन् । चिनियाँ विश्वविद्यालयहरूमा कम्युनिस्ट पार्टी सचिव विश्वविद्यालयको प्रमुख हुने व्यवस्था भए पनि राज्य प्रणालीभित्र राजनीतिक विश्वसनीयता, प्रशासनिक अनुभव र शैक्षिक–वैज्ञानिक उत्कृष्टता विश्वविद्यालय नेतृत्वका मुख्य आधार हुन् । यी बाहेक अरू पनि विभिन्न नमूनाहरू हुन सक्छन् । उल्लेख गरिएका विश्वविद्यालयमा जुनसुकै संरचनाका पदाधिकारी प्रमुख भए पनि उनीहरूले उत्कृष्टता हासिल गरेका छन् । त्यसैले पदाधिकारी प्रमुख कुन मोडेलमा छ भन्ने कुरा मात्रै निर्णायक वा अत्यन्त महत्त्वपूर्ण विषय होइन ।
उल्लिखित विश्वविद्यालयमा शीर्ष नेतृत्व तथा अन्य पदहरू सामान्यतया सम्बन्धित समिति वा निश्चित निकाय (जस्तै सर्च कमिटी वा नामांकन समिति) बाट चरणबद्ध नामांकन भई काउन्सिल, सिनेट, ट्रष्ट्री बोर्ड वा बोर्ड अफ गभर्नर्स जस्ता शासकीय निकायबाट चयन वा नियुक्ति हुने गर्छन् । केही अवस्थामा माथिल्ला निकायका पदाधिकारी, विश्वविद्यालयका पूर्वविद्यार्थी, प्राध्यापकहरू वा अन्य प्रतिनिधि समूहबाट निर्वाचन भएको देखिन्छ । तर अधिकांश अवस्थामा अन्तिम निर्णय शासकीय बोर्डकै नियुक्ति मार्फत हुने व्यवस्था छ । विश्वविद्यालयको शीर्ष नेतृत्व पदका लागि मेरिटोक्रेटिक आधार सामान्यतया शैक्षिक–प्राज्ञिक–वैज्ञानिक उत्कृष्टता, अनुसन्धान÷प्रशासनिक अनुभव, नेतृत्व क्षमता, संस्थागत दृष्टिकोण तथा रणनीतिक निर्णय क्षमता प्रमुख मापदण्डका रूपमा लिइन्छ । कुन प्रक्रियाबाट नियुक्ति भएको हो भन्दा पनि कुन मापदण्डका आधारमा निर्णय गरिएको हो भन्ने कुरा नै अति महत्त्वपूर्ण हुन्छ ।
नेपाली विश्वविद्यालयहरूमा समय–समयमा हुने छलफलमा पदाधिकारीका प्रकार र तिनको नियुक्ति प्रक्रियाको हेरफेर नै समस्याको समाधान हो कि होइन भन्ने प्रश्नको उत्तर यहाँबाट पर्याप्त रूपमा प्राप्त हुन सक्छ । थप यसले नेतृत्वको स्थायित्व, नीतिगत निरन्तरता र संस्थागत सुशासनको प्रभावकारिताबारे महत्वपूर्ण संकेत पनि दिन सक्छ भन्ने अपेक्षा गर्नुपर्छ । नेतृत्वको नियुक्ति सरकारद्वारा हुनु नै एक मात्र समस्या होइन भन्ने प्रमाण करोलिन्स्का इन्स्टिट्युट र केटीएच रोयल इन्स्टिच्युट अफ टेक्नोलोजी, स्विडेन र साउदी अरबबाट सिक्न सकिन्छ । तथापि स्पष्ट देखिन्छ कि विश्वस्तरीय विश्वविद्यालयहरू पूर्ण रूपमा स्वायत्त हुन्छन् । उनीहरूले निर्वाचन वा छनोट र नियुक्तिका प्रक्रियाहरू आफैं निर्धारण गर्छन् र अधिकांश अवस्थामा व्यवस्थापन तथा निर्णय प्रक्रिया आफ्ना शासकीय निकायमार्फत गर्ने गर्छन् । कसले नियुक्ति गरेको हो भन्नुभन्दा नियुक्ति गरिएको प्रक्रिया, लक्ष्य र पदाधिकारीले प्राप्त गरेको म्यान्डेट कस्तो छ भन्ने सवाल अझ अहम हुन्छ ।
आन्तरिक र बाह्य प्रभाव
पदाधिकारी नियुक्तिका मापदण्डहरूले नै प्रमाणित गर्छन् कि पश्चिमी विश्वविद्यालयहरूको नियुक्तिमा अप्रत्यक्ष राजनीतिक प्रभाव समेत दुर्लभ हुने गर्छ । मेरिटोक्रेसी र यस प्रक्रियामा संलग्न प्राज्ञ, विद्यार्थी र सरोकारवाला जोकोही नै आन्तरिक प्रभावका मूल कारक हुन सक्छन्, जसले विश्वविद्यालय प्रणाली सही ढङ्गले सञ्चालन गर्नमा आन्तरिक प्रभाव पार्न सक्छन् । त्यस्ता विश्वविद्यालयहरूमा प्राप्त पूर्ण संस्थागत स्वायत्तता र मेरिट–आधारित शैक्षिक शासन प्रणाली नै कुनै पनि बाह्य प्रभावबाट अलग हुने आधार हुन् । तर केही एसियाली र अफ्रिकी सन्दर्भहरूमा भने बजेट विनियोजनका संयन्त्र, सरकारी प्राथमिकता र व्यापक सामाजिक–राजनीतिक गतिशीलताका कारण यसको सानो–ठूलो प्रभाव देखिन सक्छ । प्रत्यक्ष वा अप्रत्यक्ष राजनीतिक प्रभाव नभए पनि जुनसुकै विश्वविद्यालयमा वित्तीय स्रोत जुटाउन सक्ने, विश्वविद्यालयलाई सही ढङ्गले नियमन गर्न सक्ने र उच्च प्रभावशाली प्राज्ञिक–सामाजिक–औद्योगिक, राष्ट्रिय तथा अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्ध कायम गर्न सक्ने क्षमता प्रभावकारी विश्वविद्यालय सञ्चालकका विशेषता नै हुन्छन् ।
विश्वविद्यालयहरू परिवर्तनका बाहक स्वायत्त प्राज्ञिक संस्था भएकाले तिनले आफ्ना शैक्षिक नीति, उद्देश्य, मार्गनिर्देशिका, कार्ययोजना, पदीय नियुक्ति र जिम्मेवारीहरू कुनै बाह्य वा आन्तरिक दबाबविना आफैं निर्धारण गर्नुपर्छ । तथापि, शिक्षा, अनुसन्धान र नवप्रवर्तनका अन्तर्राष्ट्रिय प्रवृत्तिलाई समेत मध्यनजर राख्दै दिगो विकासका राष्ट्रिय लक्ष्य र प्राथमिकताहरू पूरा गर्नुपर्ने भएकाले यी संस्थाभित्र प्रत्यक्ष नभए पनि अप्रत्यक्ष रूपमा राष्ट्रिय आवश्यकताको नीतिगत प्रभाव रहेको हुन सक्छ । नेपाली विश्वविद्यालय र त्रिविको अवस्था निकै फरक देखिन्छ ।
संगठनात्मक जिम्मेवारी
प्राज्ञिक संस्थामा कार्यरत विद्यार्थी वा शिक्षा सेवकले आर्थिक, सांस्कृतिक, सामाजिक र राजनीतिक चासो राख्नु तथा तदनुरूप सकारात्मक सुझाव दिनु सामाजिक दायित्वभित्रै पर्छ । अझ गुरु वर्गको कर्तव्य नै राष्ट्रिय तथा अन्तर्राष्ट्रिय मुद्दामा मन्थन गर्दै विश्वविद्यालयलाई थिंक ट्याङ्कका रूपमा विकास गर्नु हो । तर विद्यार्थी, समाज, गुणस्तरीय शिक्षा, अनुसन्धान र नवप्रवर्तनप्रति समर्पित हुनुको सट्टा प्राज्ञिक स्वतन्त्रताको नाममा कुनै निश्चित राजनीतिक विचार, समूह, गुट, शक्ति वा भक्ति केन्द्रको वकालत गर्नु प्राज्ञिक मर्यादाभित्र पर्दैन । प्राज्ञले विश्वविद्यालयभित्र पूरा गर्नुपर्ने कर्तव्य पूर्ण रूपमा स्वतन्त्र र निष्पक्ष हुनुपर्छ । विकसित विश्वविद्यालयहरूमा पनि राजनीतिक सचेतना हुन सक्छ, तर संस्थाभित्र विचारगत समूह निर्माण र त्यसको पक्षपोषण भएको देखिँदैन ।
प्राध्यापकहरू नै विश्वविद्यालयका हरेक नीतिगत निर्णयात्मक समितिका प्रमुख एवं सदस्य तथा पदाधिकारी हुने र यही समूह नै विभिन्न सिफारिस, मूल्याङ्कन र नियुक्ति प्रक्रियामा समेत संलग्न हुने हुँदा यो वर्गका सदस्य आफैं एक्लै पनि प्राज्ञिक स्वतन्त्रताको माध्यमबाट आफ्नो आवाज उठाउन सक्षम हुनुपर्छ । त्यसैले तिनको स्वतन्त्र एवं एकमात्र प्राज्ञिक संगठन विश्वविद्यालयभित्र संकीर्ण र पेशागत हकहितका लागि भन्दा पनि समग्र प्राज्ञिक, वैज्ञानिक, आर्थिक र सामाजिक उद्देश्यका लागि मात्र दीर्घ वा अल्पकालीन प्रकृतिमा स्थापित हुन सक्छन् । तर विश्वविद्यालयभित्र कुनै पनि संगठन, संघ, काउन्सिल वा समाज स्थापना गरिए ती पूर्ण रूपमा गैरराजनीतिक चरित्रका, विशुद्ध प्राज्ञिक, सृजनात्मक, सेवामूलक र सामाजिक मर्यादामा मात्र आधारित हुनुपर्छ ।
भविष्यका कर्णधार पूर्णकालीन विद्यार्थीका युनियन/काउन्सिलहरू समूहगत प्रभावविना स्वायत्त रूपमा कार्य गर्ने तर आफ्नै वर्गप्रति उत्तरदायी रही उनीहरूको रचनात्मक सोच, कल्याणकारी विकास, क्याम्पस बसाइ, सुन्दर भविष्य निर्माण र शैक्षिक हितलाई प्रवर्धन गर्ने प्रतिनिधिमूलक निकायका रूपमा स्थापना हुने गर्छन् । तिनले विश्वविद्यालयका केही नीतिगत विषयमा पनि सरोकार राख्न सक्छन् । तापनि तिनको मुख्य भूमिका प्रायः सहयोगी र सुझावमूलक स्वरूपको हुनुपर्छ । यसो हुँदा यी प्रतिनिधिहरू विश्वविद्यालय प्रशासनमाथि कुनै पनि प्रकारको प्रत्यक्ष वा अप्रत्यक्ष हस्तक्षेप नगरी विद्यार्थी संस्था र विश्वविद्यालयबीच सकारात्मक पुलका रूपमा रही शिक्षण, अनुसन्धान र विद्यार्थी कल्याण सम्बन्धी नीतिहरू निर्माण प्रक्रियामा सुझाव तथा प्रतिक्रिया प्रवाह गर्ने माध्यम बन्नुपर्छ ।
अनुसन्धान केन्द्र एवं सेवा शर्त
केन्द्रीय विभाग तथा त्रिवि अनुसन्धान केन्द्रलाई उत्कृष्टता केन्द्रका रूपमा विकास गर्ने त्रिविको निकै पुरानो मूल उद्देश्य केवल कागजमै सीमित छ । उत्कृष्टता केन्द्र भनेको कुनै निश्चित क्षेत्रमा उन्नत अनुसन्धान, नवप्रवर्तन, तालिम र उत्कृष्ट अभ्यासमार्फत विशिष्ट गुणस्तर हासिल तथा प्रवर्धन गर्ने विशेष इकाइ हो । उत्कृष्टता केन्द्र सञ्चालनका प्रमुख सरोकारवाला भनेका विशिष्ट प्राध्यापक, अब्बल अनुसन्धानकर्ता, अनुभवी विषयविज्ञ, औद्योगिक साझेदार र नीतिनिर्माताहरू हुन् । उत्कृष्ट अनुसन्धान केन्द्रहरूमा विश्वविद्यालयीय अनुसन्धान संस्थान, राष्ट्रिय प्रयोगशाला, अन्तरविषयक क्लस्टर र एकेडेमी–समर्थित विशेष अनुसन्धान हबहरू समावेश हुन सक्छन्, जसले उन्नत विज्ञान र नवप्रवर्तनमा काम गर्छन् । संयुक्त राज्य अमेरिका, संयुक्त अधिराज्य, जर्मनी, फ्रान्स, अष्ट्रेलिया, जापान, नर्वे, फिनल्यान्ड, चीन जस्ता विकसित देशमै पनि यस्ता केन्द्र सीमित संख्यामा मात्र हुने गर्छन्, तर तिनीहरू विश्वस्तरीय र नेतृत्व प्रदान गर्ने क्षमताका हुन्छन् । नेपालमा त्यसबेला एकल केन्द्रीय विभागले नै यो स्तर कायम गर्न सक्छ भन्ने अपेक्षा गरिएको होला, जुन कुरा त्यति सहज थिएन । आज पनि यो चिताएजति सहज भने छैन ।
अबको अवस्थामा यो अवधारणा अघि बढ्न सम्भव हुन सक्छ । तर त्यसका लागि लामो समयदेखि विश्वविद्यालयभित्र मौलाएको संगठनात्मक वा व्यक्तिगत समूहगत स्वार्थगत राजनीति नीतिगत र व्यावहारिक रूपमा समूल अन्त्य गरिनुपर्छ । यसको अर्थ कसैको प्राज्ञिक स्वतन्त्रता हनन गर्नु भन्ने होइन, बरु त्यो अधिकार पूर्ण रूपमा स्वायत्त हुनुपर्छ । सायद शिक्षकहरूलाई शिक्षण र अनुसन्धान क्लस्टरमा विभाजन गर्नुपर्ने हुन सक्छ र पक्कै पनि सोहीअनुसारका सेवा, अनुसन्धानका मापदण्ड र सुविधा दिनुपर्ने हुन्छ । हालको त्रिवि सेवालाई पूर्ण प्राज्ञिक, स्वार्थमुक्त, पूर्ण विश्वसनीय, भरपर्दो, चुस्त–दुरुस्त, चलायमान र स्वायत्त बनाई विश्वविद्यालय सेवा प्रवेश तथा पदोन्नतिको मापदण्ड स्तरीय विश्वविद्यालयमा भएअनुसार उचित बनाइनुपर्छ ।
भौतिक पूर्वाधार र सार्वजनिक सम्पत्ति
त्रिविसँग रहेका विशाल तर दीर्घकालदेखि गुमाइएका सार्वजनिक सम्पत्तिहरूको तत्काल कानुनी पहिचान गरी फिर्ता गर्नुपर्छ । आवश्यकता अनुसार पुनर्संरचना गरी तिनलाई भौतिक पूर्वाधार विस्तार र संस्थागत आम्दानीका रूपमा अधिकतम उपयोग गर्नुपर्छ । शर्तसहित भाडा वा उपयोगमा दिइएका सम्पत्तिहरूको पूर्ण लेखाजोखा, स्वतन्त्र पुनर्मूल्याङ्कन र कडाइका साथ पारदर्शी रूपमा व्यवस्थापन गर्नुपर्छ । सम्पत्ति व्यवस्थापनलाई दीर्घकालीन रणनीतिक प्रणालीमा रूपान्तरण गर्नुपर्छ । त्रिविभित्र क्यान्टिन, छात्रावास, अतिथिगृह तथा समग्र भौतिक पूर्वाधारलाई स्तरीय विश्वविद्यालयका न्यूनतम मापदण्डअनुसार तत्काल सुधार र निर्माण गर्नुपर्छ । यसबाट अध्ययन, अनुसन्धान तथा बौद्धिक कार्यमा सहयोग गर्न सक्ने स्वच्छ, सुरक्षित र प्रतिस्पर्धात्मक शैक्षिक वातावरण स्थापित हुन्छ ।
अनुसन्धान परियोजना र मूल्याङ्कन
सीमित अनुसन्धान कोषलाई उत्कृष्टतामा आधारित, प्रतिस्पर्धात्मक र परिणामकेन्द्रित प्रणालीमार्फत मात्र विनियोजन गरिनुपर्छ । तब मात्र उच्च प्रभाव, अन्तर्राष्ट्रिय गुणस्तर र दीर्घकालीन योगदान दिने परियोजनाले प्राथमिकता पाउँछन् । अनुसन्धान निकायका प्रमुख तथा सदस्यहरूको नियुक्ति योग्यता, अन्तर्राष्ट्रिय अनुसन्धान अनुभव, प्रकाशन, उद्धरण प्रभाव र संस्थागत उत्कृष्टताको पारदर्शी आधारमा मात्र गरिनुपर्छ । अनुसन्धानमै अनुभवविहीन व्यक्तिबाट अनुसन्धानको नेतृत्व हुने अभ्यास तत्काल अन्त्य गर्नुपर्छ । अब अनुसन्धानात्मक संस्कृतिलाई विश्वविद्यालयको मूल कार्यसम्पादन केन्द्रका रूपमा स्थापित गर्नुपर्छ ।
प्राज्ञिक क्षमतासम्पन्न शिक्षक तथा अनुसन्धानकर्ताहरूलाई उच्चस्तरको प्रतिस्पर्धात्मक प्रणालीमार्फत अनुसन्धान, परामर्श सेवा, परियोजना नेतृत्व र उद्योग–प्राज्ञिक सहकार्यमा सक्रिय रूपमा संलग्न गराउनुपर्छ । उनीहरूलाई आफ्ना अनुसन्धान समूह, शोधार्थी तथा विश्वविद्यालयका लागि प्रत्यक्ष स्रोत आर्जन गर्ने अधिकार समेत प्राप्त हुनुपर्छ । यो नै विश्वविद्यालयको आम्दानीको ठूलो स्रोत हुन सक्छ । त्यसका लागि यो वर्गका निम्ति विशेष प्रोत्साहनसहितको उत्तरदायित्वमुखी प्रणाली सुनिश्चित गरिनुपर्छ, जसले विश्वविद्यालयलाई आत्मनिर्भर र विश्वस्तरीय अनुसन्धानमा आधारित संस्थामा रूपान्तरण गर्न सक्छ । विश्वविद्यालयमा अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्ध र वैज्ञानिक आविष्कारसँग सहकार्य गर्न सक्ने स्तरका विज्ञ शिक्षकहरूलाई उचित स्वायत्ततासहित थप गतिशील र चलायमान बनाउने गरी जिम्मेवारी दिनुपर्छ ।
कार्यक्रम सहकार्य र एकीकरण
हाल देखिएको शिक्षण भारको असमान वितरण र आर्थिक संकटलाई संरचनात्मक रूपमा पुनरावलोकन गर्दै आवश्यक परेमा कार्यक्रम वा क्याम्पसहरूको एकीकरण वा पुनर्संरचनाको प्रक्रिया तत्काल अघि बढाइनुपर्छ । सम्पूर्ण शिक्षकलाई स्पष्ट रूपमा कार्यक्षेत्र निर्धारण गरी पूर्ण कार्यभार प्रदान गर्नुपर्छ । यसबाट स्रोत, जनशक्ति र पूर्वाधारको अधिकतम उपयोग सुनिश्चित हुनेछ । साथै, अन्तरविश्वविद्यालयीय सहकार्य, शिक्षक–विद्यार्थी आदानप्रदान र संयुक्त अनुसन्धान कार्यक्रमलाई संस्थागत रूपमा अनिवार्य रूपमा विस्तार गर्नुपर्छ । यसले मात्र प्रतिस्पर्धात्मक र सहकार्यात्मक शैक्षिक प्रणाली निर्माण गर्न सक्छ । पुराना र असान्दर्भिक शैक्षिक कार्यक्रमहरूलाई तत्काल पुनर्संरचना गर्दै उद्योग–समाज–सरकार सहकार्यलाई अनिवार्य रूपमा संस्थागत गर्नुपर्छ । यसबाट शिक्षा डिग्री–केन्द्रित मात्र नभई सीप, नवप्रवर्तन, उद्यमशीलता र रोजगार उत्पादन–केन्द्रित प्रणालीमा रूपान्तरण हुन सक्छ । परिणामस्वरूप विद्यार्थीलाई विश्वव्यापी प्रतिस्पर्धामा सक्षम बनाउन मद्दत पुग्छ ।
विद्यार्थी वृत्ति विकास
खानका लागि विश्वविद्यालयभित्र उचित क्याफेटेरिया र अनुसन्धानरत विद्यार्थीका लागि विभाग तथा क्याम्पसमा बस्ने यथोचित व्यवस्था नभएसम्म ‘कमाउँदै पढ्ने’ भन्ने अवधारणा सफल नहुन सक्छ । शिक्षाको गुणस्तर अझ घट्न सक्छ । विद्यार्थी वृत्ति विकास, अनुसन्धान परियोजना तथा शिक्षण सहायक र इन्टर्नसिपको प्रणाली विकास गरेर मात्र आंशिक रूपमा यो अवधारणा सफल हुन सक्छ । अब भने शिक्षाको गुणस्तर घट्नबाट जोगाउन सकिन्छ । यो सिद्धान्तबाट विद्यार्थीको पढाइ सहज रूपमा सुचारु गर्न सकिने मात्र नभई अनुसन्धान र शैक्षिक गुणस्तरमा प्रत्यक्ष रूपमा सकारात्मक प्रभाव पार्न सकिन्छ । अझ महत्त्वपूर्ण पक्ष भनेको विद्यार्थीलाई आजको विश्व बजारमा प्रतिस्पर्धा गर्न सक्ने, सृजनात्मक, परिणाममुखी र आवश्यक पर्दा आफैं पनि रोजगार निर्माण गर्न सक्ने बनाउनु विश्वविद्यालयको मुख्य दायित्व हो । त्यसका लागि तत्कालै सीपअनुकूल, औद्योगिक र व्यावहारिक अन्तर्राष्ट्रियस्तरका पाठ्यक्रम र अनुसन्धान परियोजना सञ्चालन गर्न सक्नुपर्छ ।
आंगिक तथा सम्बन्धन प्राप्त क्याम्पसहरू
विकसित मुलुकका केही उच्चस्तरीय उच्च र्याङ्किङ विश्वविद्यालयहरू पनि निजी रूपमा सञ्चालित रहेका हुन्छन् । आर्थिक–सामाजिक स्तरको मूल्याङ्कन गर्दा त्यो सन्दर्भ नेपालको लागि केही फरक हुन सक्छ । तथापि त्रिभुवन विश्वविद्यालयसँग उल्लेखनीय रूपमा ठूलो संख्यामा सम्बन्धन प्राप्त क्याम्पसहरू रहेका छन् । शिक्षाको सम्पूर्ण खर्च नेपाल सरकारले एकल रूपमा बेहोर्न नसक्ने भएकाले निजी क्षेत्रको लगानीलाई समेत संस्थागत रूपमा सरकारी–निजी साझेदारीको ढाँचामा स्वीकार गरिएको छ । व्यापारीकरणको रूपमा नभई सेवा र साझेदारीको रूपमा सञ्चालित निजी शिक्षाको मापदण्ड र शैक्षिक स्तरको नियमित, प्रभावकारी र भरपर्दो नियमन गर्नु पनि त्रिविको अर्को अनिवार्य तथा संस्थागत दायित्व हो । यहाँ पनि आवश्यकताका आधारमा कार्यक्रम वा क्याम्पस एकीकरणको अवधारणा उत्तिकै रूपमा लागू हुन्छ । निजी होस् वा आंगिक, कार्यक्रमको नियमन गर्ने निकाय र व्यक्ति निकै सक्षम, सबल, स्वतन्त्र, लगनशील र योग्य हुनुपर्छ । त्रिविको जनशक्तिको दुरुपयोग वा सदुपयोग के भइरहेको छ भन्ने विषयको तुरुन्त मूल्याङ्कन गरिनुपर्छ ।
त्रिवि परिवार र मेरिटोक्रेसी
निसन्देह भन्न सकिन्छ कि नेपालको विगत र वर्तमान अवस्थाको उन्नतिमा त्रिवि परिवार र यसले उत्पादन गरेको जनशक्तिको अहम भूमिका छ । नेपालको ऐतिहासिक जनशक्ति उत्पादनको मुख्य आधार त्रिवि नै हो र अधिकांश विश्वविद्यालय तथा शैक्षिक संस्थाका जनशक्तिको मूल स्रोत पनि यही नै रहेको छ । सत्ता र समूहकेन्द्रित मौलाएको पदीय भागबन्डाका बीचमा पनि त्रिविभित्र अन्तर्राष्ट्रिय स्तरका र्याङ्किङमा स्थान बनाउन सक्ने कैयौँ प्राध्यापक छन् । ती वैज्ञानिक र व्यवस्थापकीय सवालमा उत्तिकै सबल पनि छन् । यही प्राज्ञिक समुदायले आफ्नो मातृसंस्थाको भूमिकालाई अन्तर्राष्ट्रिय सहकार्यमा समेत अब्बल रूपमा स्थापित गर्दै आएकोमा दुई मत छैन । यसका सिर्जनशील विद्यार्थी, कर्मठ कर्मचारी र विज्ञ प्राध्यापकलाई मुक्तकण्ठले प्रशंसा गर्नुपर्छ । नेपाली समाजले उनीहरूको योगदानको उच्च सम्मान गरेको छ, र तिनैबाट त्रिवि व्यवस्थापन, गुणस्तरीय शिक्षा, अनुसन्धान, नवप्रवर्तन र मुलुकको भविष्यको आशा पनि गरेको छ । विश्व समुदायले पनि त्यसलाई उत्तिकै मान्यता दिएको छ ।
आफ्नो ज्ञान–विज्ञानको मन्दिरलाई सजाउन सक्ने कैयौँ सक्षम पुजारी त्रिविभित्र नभएका होइनन् । यहाँ खाँचो थियो त केवल निजी वा समूहगत स्वार्थविहीन पूर्ण मेरिटोक्रेसीमा आधारित पदीय जिम्मेवारीको, जुन लामो समयसम्म भागबन्डाको चक्रमै अल्झिरह्यो । के हो पूर्ण मेरिटोक्रेसी? पूर्ण मेरिटोक्रेसी भन्नाले व्यक्तिको अक्षुण्ण इमानदारिता, पदलोलुपतारहित पदीय जिम्मेवारी वहन गर्ने क्षमता र दृढता, आर्थिक पारदर्शिता, उच्चतम शैक्षिक एवं प्राज्ञिक योग्यता, व्यवस्थापकीय कार्यक्षमता र निष्पक्षता, उल्लेखनीय संस्थागत योगदान एवं कार्यसम्पादन, शैक्षिक तथा वैज्ञानिक पदक एवं पुरस्कार, नेतृत्वमुखी अनुसन्धानमा उत्कृष्टता तथा प्रमाणित गुणात्मक तथा परिमाणात्मक उपलब्धिलाई मात्र आधार मानी कुनै पनि प्रकारको अन्य गैर–योग्यतामूलक प्रभावबाट पूर्णतः मुक्त भई नियुक्ति, पदोन्नति तथा नेतृत्व चयन गरिने प्रणालीलाई बुझ्नुपर्छ ।
अन्तर्राष्ट्रिय ख्याति प्राप्त सहकार्ययुक्त, उच्चस्तरीय तथा प्रभावकारी पर्याप्त अनुसन्धान प्रकाशनको सट्टा न्यूनस्तरीय सन्दर्भ सामग्रीको समेत गणना, आजीवन विशिष्ट संस्थागत योगदानको सट्टा सीमित उपलब्धिको मूल्याङ्कन, तथा विश्वविद्यालयजस्तो ज्ञान–विज्ञानको महासागरलाई साँघुरो प्रस्तुतीकरण तथा प्रश्नोत्तरमा सीमित गरी निष्कर्षमा पुग्नुले फेरि पनि पूर्ण मेरिटोक्रेसीको औचित्य पूरा नगर्न सक्छ । प्रश्न उठ्छ, के यसले परम्परागत प्रचलनलाई विस्थापित गरेको प्रमाणित गर्न सक्छ? सही अर्थमा मेरिटोक्रेसी विश्वविद्यालयको जीवन्त संस्कृतिका रूपमा स्थापित हुन योग्य, दक्ष र ख्यातिप्राप्त विद्वत् समूहको प्राज्ञिक, पारदर्शी तथा सार्थक विमर्श अपरिहार्य हुन्छ । यस्ता प्रक्रियाबाट मात्र आजीवन संस्थाप्रति समर्पित, योग्य र विज्ञ व्यक्तित्वहरूको छनोट सुनिश्चित भई संस्थाको गरिमा, प्रतिष्ठा र गौरव अभिवृद्धि गर्न महत्त्वपूर्ण योगदान पुग्न सक्छ ।
आजीवन योगदानमा आधारित मेरिटोक्रेसी नै आफ्नो संस्थाप्रति प्रतिबद्ध र समर्पित एक प्राज्ञको प्राण हो । मेरिटोक्रेसीको परिभाषा संकीर्ण, अपूर्ण वा भ्रमित हुँदा संस्थागत उन्नतिको आधार नै कमजोर हुन्छ । त्यसले उक्त संस्थामा कार्यरत प्राज्ञ वा सेवकहरूलाई दिशाहीन र निरुत्साहित मात्र बनाउँदैन, बरु उनीहरू आफ्ना महत्त्वपूर्ण योगदानलाई समेत उपेक्षित ठान्न बाध्य हुन सक्छन् । फलस्वरूप संस्था एवं राज्य निर्दिष्ट उद्देश्य प्राप्ति र प्रगतिका सट्टा प्रतिगमनको बाटोमा लाग्न सक्छ र राष्ट्रिय प्रतिभा पलायनको जोखिमसमेत कायम रहन सक्छ । लेखकको चाहना यस्तो अवस्था कदापि नहोस् र सम्पूर्ण प्राज्ञिक निकायहरूमा पूर्ण मेरिटोक्रेसी नै स्थापित होस् भन्ने कामना नै हो ।
यहाँ उल्लिखित बाहेक सयौँ यस्ता अनेकौँ सञ्चित समस्या हुन सक्छन् । तिनका समाधानका उपाय पनि हुने नै छन् । त्रिविभित्र असंख्य स्वर्णिम पक्षहरू छन् । त्रिविको पुनर्संरचना र गतिशील उन्नतिका लागि मूल रूपमा यसरी निष्कर्षमा पुग्न सकिन्छ ।
निष्कर्ष
त्रिविभित्र मौलाएका विगतदेखिकै आन्तरिक तथा बाह्य प्रभावहरू र खिचातानी नै पर्याप्त दक्षताका बाधक र शिक्षा आर्जनका खातिर प्रतिभा पलायनका कारण हुन् । नेपालको दिगो विकास, स्तरीय शिक्षा, अनुसन्धान र नवप्रवर्तनका लागि पूर्ण प्राज्ञिक नेतृत्वद्वारा स्थापित सरकार–उद्योग–प्राज्ञिक साझेदारी आजका समाधान हुन्, जसका लागि त्रिवि परिवार, उच्च निकाय र राष्ट्रिय–अन्तर्राष्ट्रिय सहकार्य जीवन्त हुनु अपरिहार्य छ ।
यिनै आधार हुन्, जसले आज विद्यमान कार्यदक्षता, पूर्वाधार तथा कार्यस्थलको अभाव, स्वार्थप्रेरित प्रभाव, अपरिपक्व सेमेस्टर प्रणाली, पर्याप्त उत्कृष्टताको अभाव र अपुग सहकार्य, ढिलासुस्ती, आलोचना, निराशा, प्रतिभा पलायन, त्रिवि सेवा आयोगको अवस्था तथा सम्पत्तिको दुरुपयोग जस्ता समस्यालाई निराकरण गर्दै त्रिविलाई पूर्ण मेरिटमा आधारित अझ दक्ष जनशक्ति उत्पादन तथा नेतृत्व विकास, दुरुपयोग तथा क्षतिग्रस्त सम्पत्तिको पुनःप्राप्ति, पुनर्मूल्याङ्कन र सदुपयोग, जनशक्ति, कार्यस्थल र जग्गाको उचित उपयोग, मानव स्रोतको जिम्मेवारीप्रति प्रभावकारी मूल्याङ्कन तथा अनुगमन, न्यायसंगत प्रोत्साहन तथा पुरस्कार, समयानुकूल बजारमुखी पाठ्यक्रम र विश्वव्यापीकरणको अवस्थामा रूपान्तरण गर्नेछ । तब मात्र हामीभित्रको सुन्दर संस्कृतिको जगेर्ना गर्दै गलत पक्षलाई सही मार्गदर्शन गर्न सक्नेछौँ र पूर्ण मेरिटोक्रेसीको बाटोमा उन्मुख हुँदै त्रिविलाई उत्कृष्टताको केन्द्रका रूपमा कल्पना गर्न प्रेरित हुनेछौँ ।
त्रिवि चुनौतीको चुरो वा समस्याको जरो हुँदै होइन । ती त केवल सिर्जित, कृत्रिम र अल्पकालीन मात्र हुन् । त्रिवि त अनेकौँ स्वर्णिम अवसरको खानी, भावी कर्णधारको सुनौलो पाटो, नेपाल र नेपालीको उज्ज्वल भविष्य, समृद्ध नेपालका खातिर औद्योगिक एवं आर्थिक क्रान्तिको आधार, राष्ट्रिय एवं अन्तर्राष्ट्रिय पहिचान, लाखौँ पूर्वविद्यार्थी र सम्पूर्ण नेपालीको आशीर्वादप्राप्त प्राज्ञिक मन्दिर हो, जसले नेपालको उच्च शिक्षा र अनुसन्धानको इतिहास र भविष्य पनि बोकेको छ । अनुचित र गुटगत राजनीतिक भागबन्डा र स्वार्थगत समूहबाट सिर्जित समस्या र चुनौती सामान्य रूपमा हटाएर मात्र समाधान हुँदैनन् । विश्वविद्यालयमा गैरराजनीतिक रूपको पूर्ण मेरिटोक्रेटिक पद्धतिमार्फत पुरानो भागबन्डा र स्वार्थको दलदललाई जडैदेखि उन्मूलन गरेर मात्र यो पवित्र संस्थालाई निर्मल, जीवन्त, प्राज्ञिक र अनुसन्धानमुखी बनाउन सकिन्छ । उत्कृष्ट विश्वविद्यालयको पहिचान भनेकै आजीवन उपलब्धिमा आधारित मेरिटोक्रेसी, संस्थागत स्वायत्तता र प्राज्ञिक स्वतन्त्रता हुन् । त्रिवि र नेपाली उच्च शिक्षाको उज्ज्वल भविष्य यही आधारमा निर्धारण हुनेछ ।
.jpg)
